企业的高科技发展战略
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1、技术领先战略 技术领先战略又称为技术进攻型战略，是指企业率先开发和引进最新技术成果，领先于其它竞争者，占据市场领导者的地位。 技术领先战略的优点是企业可能处于有利的竞争地位，在市场上获得“先入为主”的优势，甚至在一定时期内独占市场。由于暂时没有或很少竞争者，企业可能获得超额利润。因为按一般规律，新产品上市后，随着技术扩散，市场逐渐趋于饱和，其生产成本不断降低，平均利润也逐步下降。 采取技术领先战略的企业必须具备两个基本条件，一是研究开发能力较强，能够持续不断地进行技术创新。二是抗风险能力较强。技术领先战略会给企业带来很大的风险。在美国，基础研究的成功率仅有5%，研究开发的成功率不到50%，从基础研究到市场的成功率不足1%。 有时，即使一项新产品开发成功，也需要很长时间才能进入市场。微波炉是1953年发明的，80年代才在发达国家普及，90年代中期才在我国大量上市。当初的发明者未必能享受到今天的经济效益。 技术领先成功的典范是美国英特尔公司。该公司设计和生产电脑处理器的核心芯片－CPU。按照著名的“摩尔定律”，电脑的主处理器的功能每一年半增加一倍，而生产成本则成比例地降低。英特尔公司正是通过技术领先战略，不断地开发出新的CPU芯片。过去的286、386、486，当前的奔腾、奔腾II，一代代的著名芯片，都是英特尔开发出来的，在计算机的硬件生产方面绝对占据统治地位。世界各国大电脑公司绝大多数采用英特尔的芯片。 然而，尽管英特尔公司通过技术领先战略领导着计算机CPU芯片的潮流，它本身也处于两难的境地。飞快的奔腾使得微软公司、各大电脑厂商和广大用户疲惫不堪，人们甚至希望英特尔的步伐慢下来，让现有产品保持较长的市场生命，以获取足够的利润。然而英特尔却慢不下来。摩尔定律是个客观规律。一种芯片还来不及全面普及，又必须开发新的产品，因为还有一些著名的大公司紧随其后，稍有延误就可能被别人超过。
2、技术跟随战略 采取跟随战略的公司并非缺乏技术领先的实力，相反它们往往拥有丰富的研究开发资源。但是它们不愿成为第一个创新者，也不愿意成为落伍者，它们期望从早期创新者的成败中学习，从创新者打开的市场中趋势而入，冒较小的风险，获较大的利益。 国际上很多成功的大公司，把跟随战略作为长期政策。例如，美国的国际商用机器公司（即IBM）是最具技术领先实力的，被称为计算机行业中的“航空母舰”。然而它长期遵循跟随战略，常常在其它公司推出新的机型之后，才提供更加优越的产品和服务。 日本索尼公司以“创新”著称于世，是典型的技术领先型企业，而松下公司较少率先推出创新产品，坚持跟随战略。 采取跟随战略的企业也必须拥有自己的优势，即强大的研究开发能力，才能在创新产品市场看好的时候，不失时机地推出自己的产品；另外还要有较强的营销能力，去参与竞争。在日本，松下公司投入的研究开发经费几乎比索尼多三分之一，而且实行“一县一厂”体制，生产能力强，市场销售能力也很强，占有的市场份额也是最大的。日产汽车公司属于技术领先型企业，而丰田公司则常常采取技术跟随战略，但是丰田公司投入研究开发经费最多，其利润也是日本企业中最大的。 可见，在社会经济生活中，第二并不比第一差，技术跟随战略是一种稳健发展的战略。实施跟战略的经济代价并不低，研究和开发的资源投入量也不少，只是风险较小。
3、技术模仿战略 如果说技术跟随战略显然降低了风险，仍然需要企业投入较多的研究开发资源的话，那么模仿战略则可以较小的投入取得技术和商业上的成功，因而是企业较为广泛采取的战略。不论发达国家，还是发展中国家；不论是大企业，还是中小企业，模仿战略都是一种被普遍采取的手段。对于技术和经济较为落后的发展中国家，这种战略尤为具有吸引力。 实施模仿战略最成功的国家是日本。在60年代和70年代，日本大量引进美国和西欧的先进技术，通过反向工程研究，成功地模仿出比原有产品质量更好、功能更强、价格更便宜的产品，大大扩展了日本产品的世界市场。实施模仿的日本，其创新速度大大超过了以实施技术领先战略和技术跟随战略为主的欧美国家。 当前，模仿战略已成为一种潮流，很多公司在作为新技术创造者的同时，又是其它企业开发的新成果的“模仿者”和采用者。 实施模仿战略并不是一件不光彩的事情，而且和盗用他人技术和商标制造贩卖假冒伪劣商品完全是两码事。模仿战略是在积极遵守知识产权保护法规的前提下，合法的引进和借鉴。仿中有改，改中有创，企业的模仿并不是抄袭和剽窃，而是一系列的创新。 模仿战略的成败与否，与企业的“反向工程”能力密切相关。所谓“反向工程”是指从他人的产品入手，进行分解剖析和综合研究，在广泛搜集产品信息的基础上，通过对尽可能多的同类产品的解体和破坏性研究，运用各种科学测试、分析和研究手段，反向求索该产品的技术原理、结构机制、设计思想、制造方法、加工工艺和原材料特性，从而达到从原理到制造，由结构到材料全面系统地掌握产品的设计和生产技术。 反向工程能力强，模仿就易于成功，所以模仿战略也称为反向工程战略。 模仿战略与技术引进战略常常联系在一起。因为模仿，主要是模仿那些有市场前景的先进技术创新。而那些先进技术创新主要是在技术先进的发达国家中首先完成的。发展中国家和较落后的国家，只有首先引进技术，才有模仿的样本。但是当前我国企业中弥漫着急功近利的浮躁情绪，只引进不模仿，为保持一定的技术优势就不断地再引进，造成很大浪费。只有在引进技术和设备的同时开展反向工程研究，才是成功的引进战略。 我国很多乡镇企业和国有大中型企业都采用过模仿战略，从而找到了快速发展的捷径。然而由于一部分企业反向工程能力薄弱以及企业经营指导思想不对头，在模仿中往往降低技术指标，转用低成本材料，减少和降低工艺要求，使模仿产品与原产品“貌合神离”，甚至大相径庭。新产品没有替代进口商品，反向成了进口商品的衬托，导致模仿失败。模仿必须向“青出于蓝而胜于蓝”的方向努力，才能获得较好效果。
4、钻隙战略 企业的技术选择和创新还有其它各种战略，如补缺（钻隙）战略、游击战略、传统型战略和依赖型战略等等。补缺战略是指发现大企业技术创业过程中产生的市场空间和时间上的缝隙，趁虚而入，抓住机会进行设计和开发，使自己的产品在市场上占据一席之地。很多中小型公司或开发、竞争能力较弱的公司就执行这种战略。 我国成功地开发出VCD机，进而成为VCD机生产大国就是实行钻隙战略的成功之举。众所周知，在家用电器行业中，日本和欧美国家的大公司一直保持领先地位。我国的家电产业通常是采取跟随战略，更多的是模仿战略。我国引进的技术多数是国外处于衰退期的技术。例如我国彩电行业的高速发展是在日本把普通彩电产业转移到东南亚而自身成为电视机净进口国同时发生的。 在国际范围内的CD和LD技术之后，VCD和DVD技术是相继诞生的。VCD的最大优点是廉价，VCD盘的价格仅是LD盘的1/10。VCD最主要缺点是图像效果不理想，它与录相带一样只有210行的扫描密度，节目容量也不超过60分钟。DVD的音像品质比VCD好得多，扫描线达800行以上，节目容量为130分钟，可以完整地容下一部好莱坞电影。DVD的诞生不仅可满足广大消费者对高品质音像节目的需求，而且对电视机、音响设备、音像制作技术和设备、电视广播技术和设备产生推动性的影响，从而可能在21世纪造成一个数万亿美元的大市场。国际上著名的家电厂商都把主要精力投入DVD的研究开发，他们认为VCD只是一种过渡技术和产品，市场周期较短，因而不值得投入过多力量。 国外大公司的决策产生了一个市场缝隙，为中国研究开发VCD技术提供了契机。以万燕公司为首的中国公司采取钻隙战略率先研制和推出了国产VCD机，并且迅速占领了国内大部分市场。 长期以来，我国轿车行业一直是竞争焦点和投资热点。然而国产轿车市场已被桑塔那、捷达、奥迪、富康、夏利、长安等大公司分割占领，市场缝隙很小。很多省市后期投资的轿车项目大都上不了规模。即使是上述大公司由于“工厂热、市场冷”的问题，也发生积压和亏损。在国内各大汽车公司拼命争夺轿车市场份额的时候，客车市场出现了较大空隙，由于公路和客运的发展，客车需求情况明显好于轿车。一些中小型汽车厂和汽车工业不发达的省市采取钻隙战略，积极发展客车生产，投资效益好于轿车。近年来，始终没有成为热点的客车产业却取得了长足进步。1996年国产客车37万辆，在汽车生产总量中占第一位，国产客车的性能和质量也迅速提高，并有少量出口。
5、技术跳越和后发优势 跨越技术发展的历史阶梯，直接选用或开发比较先进或最先进技术，取得技术上的领先优势，称为技术跳越战略。 技术跳越战略因跨度较大而有一定的风险。然而一旦成功，可能给企业带来各方面的好处。有时技术跳越又是一种必然选择，例如，一家新建的电脑公司不可能从286、386、486逐次做起，必须直接采用奔腾处理器开发生产586机型，或者采用奔腾MMX芯片开发更加先进的电脑。 北大方正是采用技术跳越战略获得成功的范例。当时计算机排版技术已发展到第三代。第四代技术即激光照排技术正在研究开发之中。北京大学当时的中年讲师王选先生通过可行性论证，力主实施技术跳越战略，直接开发第四代技术。他的主张获得有关部门的批准和支持，接下来开发成功了当时最先进的激光汉字照排技术，使报刊印刷技术从铅字排版一下子跨越到了第四代。由于技术跳跃战略的成功，北大方正的华光系统逐步被国内各级报刊采用，之后又推广到海外的华人报刊。为了继续保持领先优势，北大方正投入研究开发的费用每年递增25%，陆续把彩色照排及网络传输系统、汉卡与办公自动化系统、多媒体等拳头产品推向市场。前国务委员宋健指出，北大方正“是落实科技是第一生产力的最好典型”。 实行技术跳越战略除了投入技术开发和引进费用，以及较大的投资风险之外，还要付出较大的转换成本。任何技术转换都要引起工艺条件、技术装备、原材料、产品包装以及市场营销方面的变革和转换。企业规模越大，专业化程度越高、技术跳越的跨度越大，所要投入的转换成本越高。有时转换成本甚至高于新建项目的投资。 “船大难调头”，大规模的“资深”企业在重大技术突破产生时往往面临两难抉择。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，领导现有技术的企业往往容易失去导入新技术的机会，而新进入企业则更容易识别和获得新技术。为了使其原有的巨大投资产生更多的利润，有些大企业会本能抵制新技术，并积极改进原有技术以延长其寿命周期。50年代初，半导体技术导致晶体管诞生。世界上主要电子管企业一方面夸大晶体管的缺陷（例如噪声较大），一方面改进电子管的性能。然而它们没有扼制住电子器件的历史性进步，目前世界半导体产业每年产值达数百亿美元，世界上排名前10名的大电子管厂均被淘汰。 类似的情况并不仅限于高技术产业。60年以前，轮胎帘子布是棉制的；进入40年代中期，技术领先者转向了人造丝，这里美国维斯科公司成了轮胎的最大供应商；然后进入60年代初，杜邦公司的尼龙帘子布占据了市场领导地位；70年代后期，塞莱斯公司又用涤纶纤维控制了轮胎市场。每一次新技术取代原有技术，都使产业的领导地位随之易手。 由于长期计划经济和闭关自守，我国很多大中型企业的技术和产品几十年“一贯制”，与国内外先进水平相比差距很大，欲走出困境，必须采用技术跳越战略。有些企业通过技术引进缩小了差距，而相当数量的企业由于转换成本高而难以走出困境。 新建企业由于不必付出转换成本，有条件直接选择或开发较先进的技术，取得某种领先优势或较高的经济效益，这就是所谓的后发优势。“一张白纸好画最美的图画”。此言就后发优势来讲是基本正确的。具有后发优势的国家、地区和企业应当适当地进行技术选择，争取以较小投入获得较大的经济发展。然而，技术转移成功的因素是多方面的。显然不同于绘画，当实行技术跳越战略时，不是跨度越大越好，幅度必须适当。
6、与巨人同行 1997年，国内某权威机构对三种国内主要轿车：桑塔纳、捷达、富康进行了全面的驾驶测试和评价。结果富康车以明显优势名列第一，而知名度、销售量皆占第一位的桑塔纳则排名第三，得到的评价是：“代表了80年代初的水平”。上述结果并不出人意料。桑塔纳轿车因引进较早，而且是一次性引进，技术改进和开发受限于外商，其性能只能仪在原有水平上。富康车吸取了桑塔纳的教训，不是采取一次引进技术，而是规定欧洲的雪铁龙车型的任何改进，富康车同步采用。富康车每年推出新车型，都有新的改进。这种方式叫做捆绑战略，使合资企业不断吸取技术营养。正是这种战略，使富康车性能优越，用户反映极佳，国内产销量稳步增长。 民营科技企业四通公司，成功地运用了这一战略，取得了二次企业的成功，他们称之为“与巨人同行”。 不管四通集团的企业史怎么写，它在中国的驰名，曾是和打字机联系在一起的。有一个时期，人们将四通和打字机当成一回事，往往把买打字机说成是“买四通”。 一个由几个人合作、靠两万元起家，成立仅有13年的“自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏”的民营企业，没得到纳入国家计划投资体系的一分钱，却向国家纳税近5亿元。这么大的发展变化从何而来？用四通集团总裁段永基先生的话说：凭实力提高，与巨人同行。