市场机会与市场风险
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　　 任何技术决策，包括技术开发、转让和项目实施，都离不开对市场的可行性分析，也就是要进行市场分析与研究。
1. 市场分析 关于市场调查以及市场分析研究的目的、内容、方法，已有不少专著论及，本节暂不作详述，仅举美国麦当劳进军中国的例子。麦当劳在进入中国之前进行了五年的市场调查。它连续五年跟踪调查中国消费者的经济收入情况和消费方式的特点。为了保证在中国生产的麦当劳快餐保持与美国本土的快餐相同的风味，他们提前四年在中国东北和北京市郊试种美国马铃薯。他们把香港分店的麦当劳快餐运至中国，进行口味调查和试验，还根据中国人的身高体形确定了最佳柜台、桌椅的尺寸。他们对首家的分店的地点也煞费苦心，在北京繁华闹市初选了5个地点反复比较论证，最终选中了北京王府井。由于充分的市场调查和企业机会研究，麦当劳首家分店开业后一举成功，营业额创造了最高记录，到1996年在北京已有35家分店，最终目标是100家。如今麦当劳已遍布中国各大城市，不仅成为街头一景，而且融入了中国消费者的生活中。 如果说市场调查已经引起了一定程度的重视，那末对于企业机会的研究则还嫌薄弱。相当一部分企业和政府部门往往只作市场机会的分析，而忽视了企业机会研究。它们的思维逻辑是：既然存在着市场机会，我就能打进去。这里必须强调指出的是：市场机会不等于企业机会；市场机会是公有的，而企业机会则是企业特有的，没有经过企业机会的研究，项目一定不要上马。 用集合的概念可以直观地表示出企业机会。A集表示市场机会，B集表示企业的优势和特色，A与B相交的部分就是企业机会，表示企业可以打进市场。如果A与B不相交，而是“相离”，则表示：虽然市场机会客观存在，但是不存在着该企业进入市场的机会。例如，股票市场是一个不断发展的市场机会，除了国家公务员和现役军人以外人人都有权进入。是不是每个人都适合作股民呢？不是。要依据其财力、智力和心理素质而定。综合条件不好的人不要硬闯股市。 企业机会本质上是由企业素质决定的。企业的成功则是企业素质和市场机会巧妙组合的结果。企业的优势和特色是由资金、人才、技术、管理模式、营销网络等要素构成的，可以根据市场环境进行调整和重组，从而改变“A”与“B”相对位置，创造出新的企业机会。 即使在高度竞争和过度饱和的市场，企业机会仍然存在。我国彩色电视机和摩托车市场早已供过于求，有关部门对新建项目已经亮了黄牌。然而海尔集团和春兰集团凭借着自身经济、营销、管理和品牌方面的实力，认定在上述市场中存在着企业机会。 仅仅笼统地看到市场机会而忽视企业机会研究的结果是发生产业趋同效应，即大批企业盲目地挤进少数领域，而冷漠其它产业。
2、多样化经营 追求经济效益是企业的首要目标，没有经济效益的企业不仅不能为社会做出贡献，最终也将推动自我生存的基础。企业追求经济效益的方式和战略，决定其技术开发与技术引进的方向。因此了解企业成长的基本方式是必要的。 企业成长的最基本模式有三种，即：大规模生产、不断扩张和多样化经营。
（1）、规模经济模式 当前，人们对于规模经济理论已经比较熟悉了。生产规模的扩大，会引起长期平均费用的递减，因此给企业带来比小规模时更大的经济效果。由于我国长期以来生产力水平低下，社会化大生产体系的建立一直是我们崇尚的目标，建设大项目、大企业一直是我们努力的重点。过去和现在，“分散”与“过小”给我们带来的问题远比“过大”严重的多。直到今天“大的就是美的”以大取胜，仍然是我国很多企业的中心战略之一。因为在许多产业中，即使是大企业也远没有达到应有的规模。当前，在国民经济增长方式由粗放型向集约型转变的过程中，使企业实现规模效益的确很重要。
（2）、成长经济理论 从世界范围来讲，规模经济的理论已经有些陈旧。第二次世界大战后国际上的许多经济现象是规模经济理论无法解释的。例如，在资本积累和集中的过程中，中小企业并没有走向衰亡。中小企业大量倒闭又大量新生，总体上却一直保持着比较稳定的地位。美国各产业生产总值的10%~30%是由未达到最优规模的过小规模企业实现的。我国国民经济生产总值中，中小企业占的比重也越来越大。 著名经济学家佩罗兹提出，成长是一种过程，规模是一种状态。成长过程的结果就是大规模化，规模是成长的“副产品”。从资源有效利用的角度，可以发现一种与企业规模无关的新的经济效果，这就是“成长经济”。成长经济理论认为，企业的生存成长和企业规模没有必然联系！大企业固然可以通过规模经济维持其强大地位，中小企业也可以通过不断积累和有效开发经营资源而取得利润增长，有的还可以成长为大企业。
（3）、多样化经营模式 多样化经营是指企业同时经营多个产业时，比单一产业有更好的经济效果。目前各国经济学家普遍认为，现代企业长期发展的方向是多样化。良好的多样化经营使企业多方面受益，取得“2+2＞4”的效果。 企业寻求多样化经营，有着一系列的原因。
　　 －主力产品的兴衰 主力产品处于成长期的企业，只要将大部分资源投入现有领域，就可以维持比较高的增长率和良好收益，因此寻求多样化经营的动机不强烈。 处于产品生命周期后期的企业，总是通过改善产品品质、性能，强化市场宣传等手段加强竞争力和掠夺。然而当这种主观努力不能改变产品市场成熟和萎缩的大趋势时，由于竞争激烈以及行业平均利润大幅度下降，企业必须开拓新的发展领域，有的企业称之为“第二次创业”。
　　 －产品市场的集中程度 在生产集中度比较高的状况下，产品市场被少数实力雄厚的大企业分割占领完毕。当前，在一些产业中，前10名大公司的生产量之和已达该行业总产量的90%，过度竞争不但费用过高，而且彼此大伤元气。因此，企业容易采取多样化经营的成长方式。
　　 －市场的波动 生产和销售单一产品的企业，其命运容易被很多不确定因素所左右，企业就可能为分散风险而进入其它产业。例如煤炭、纺织、钢铁等行业，长期以来多样化率较低，由于主产品市场低迷，很多企业严重亏损，被迫减产和转产。
　　－未利用资源的多寡 未利用资源在企业中普遍存在，既可以用于扩大原有产品，也可以引导企业进入新的产业。例如炼焦厂可以利用废弃的焦油办化工厂，钢铁厂可以利用自产的钢材办机械厂，等等。
　　 －企业规模的大小 企业规模越大，其经营资源（指人、财、物、信息）也越丰富，未利用资源的量也越大，可用于多样化经营的资源种类也越多，多样化经营的趋势越强烈。 企业发展到一定阶段，多样化就成为其主要发展战略。 但是，过度的多样化或者多样化资源枯竭又可能牵制多样化的进展，企业为了发展可能放弃多样化而寻求其它成长途径。因此，企业走向多样化的长期过程不是直线式发展，而是以多样化为基本趋势，多样化和专业化交替出现的曲折过程。 这里特别需要指出的是，计划经济体制下的“大而全”、“小而全”，不是现代意义上的多样化经营。过去一些企业从原料到成品，从主件到配件都在一座工厂内完成，企业还要办托儿所、子弟学校、医院、商店，甚至设立公安局和派出所。这种企业办社会，“大而全”、“小而全”的模式是狭隘、封闭的小农经济生产方式，造成了经营资源的严重浪费，使企业背了沉重的包袱，其与多样化经营的本质区别在于没有广泛地实现规模效益。 有人提出了企业“二次企业”的七种战略选择：
　　 －事业多样化战略 除继续从事主营业务以外，同时进入金融、房地产、证券、饮服等多种领域。 －产业多样化战略 涉足的技术领域较多，有相关领域，也有非相关领域。 －捆绑战略 与国外大公司、国有大企业合资。
　　 －小巨人战略 选择大企业不愿意涉及或者忽略的某一领域，成为该领域中的“小巨人”。
　　 －民族工业发展战略 即以自己开发生产，为主体的工业发展战略。
　　 －高科技战略或技术创新战略 这是一种需要有很高技术水平的人才和咨询专家的战略，但也是最有前景的战略。
　　 －海外发展战略 瞄准海外市场需求，提供有效利用国内资源生产的各类产品，或建立海外生产、销售网络及融资渠道。 这七种发展战略各有优劣，核心是走规模化道路还是走多样化经营的道路。规模化风险大、利润厚，多样化风险小，利润薄；规模化要求人才专业知识精深；多样化要求人才专业知识广博。企业在选择发展战略模式时，应当根据自己的实际情况，以及面临的机遇择善从之。
　　 目前，一些企业为尽快跻身世界500强，出现了贪大求快凑“大个儿”，以及过分追求多元化经营等一系列问题。国家发展计划委员会宏观经济研究院新近作出的一份报告对此提出质疑。 国家发展计划委员会的的研究院认为，这种过分追求多元化经营的做法，可能加大企业的经营风险。 国际上多元化经营的企业一般分为四种类型：单项业务企业、主导产品企业、相关联多元化企业和无关联多元化企业。据美国《财富》杂志统计，1949年美国企业分别占上述四种类型的百分比为：28%、38.7%、29.2%和2.9%，1969年分别为7%、35.8%、44.5%和12.4%。由此可见，主导产品企业和相关联多元化企业是多元化经营的主要企业类型。 研究报告提醒人们注意，如果我们的企业热衷于实行无关联多元化经营战略，大胆进入不太熟悉的行业，反而会加大风险，因为这种多而杂的的购并会使企业的分支机构增多，总部原有的具有专业管理知识的干部在面对众多新领域时将无所适从。
3、市场风险规避 “永远不要把你的鸡蛋都放进一只篮子里”，这是一名古老的英国谚语。如果把这名话应用到企业的经营管理上去，它的意思就是要尽可能使企业的经营多样化，这样才能避免一棵树上吊死的厄运。 在现代经济生活中，人们越来越重视规避风险，摸索出一系列分散风险的方法。例如，为了分散私人储蓄的风险，人们通常把三分之一的积蓄存在银行，三分之一购买不动产或投资实业，三分之一投入股票等证券。过去“家庭式”就业很普遍，即一家老少三辈都在同一个国有企业中就职。如今这种就业方式已过时，在一个家庭中，往往有一人在国有企业或事业单位工作以获得较稳定的工资收入和公家分配的住房，而其它家庭成员则“下海”，去寻求较高的经济收入。 最不成功的企业，就是那种向各方都插上一脚，经营五花八门行业的公司，而其中尤其是通过购买，把别家的公司兼并过来的公司，总是走向败落。在国内现有的企业经营水平和经济环境条件下，多样化经营的初期是存在着许多风险的。笔者接触过的大公司中，在其5年以上的经营历史中，至少有过一次多样化经营的失败；而有10年以上发展史的平均有2~3次多样化经营的失败。 多样化经营固然是公司经济成长的一种有效方式，但是也并非必由之路。有些著名的公司在多样化经营探索中，屡试屡败，最终选择了专业化的增长模式。一些大公司甩掉多样化经营的“包袱”，围绕着某一主业奋力竞争，取得了良好的发展业绩。这是20世纪90年代的一股新的潮流。 只要翻一翻西方各大企业近年来的年报，将90年代初与近一两年做个比较，就不难看出，所有那些赢利的企业几乎都有一个共同的变化，就是企业的产品和工厂已不像过去那样分散在许多领域。芬兰的诺基亚公司在这方面更是一个典型。它在90年代初还是一个什么都干的“万金油”型公司，产品从橡胶轮胎到发电设备，可谓包罗万象。1992年诺基亚公司的亏损已达2.13亿美元。但五年之后的今天，它已成为占世界“大哥大”市场24%的电信行业“领头羊”，其70%的利润来自于以手机及其设备为主的电信产品。而那些不能赢利的门类，早已被诺基亚甩掉。 还有一系列的事实说明，一些大公司联合起来，把鸡蛋共同放在一只篮子里，即在某一个产业中共同开发一种主流产品。国际航空发动机公司（简称IAE）的篮子里就放着4家大公司的“鸡蛋”。它成立于1984年，合作伙伴包括各占32.5%股份的美国普惠公司、英国罗尔斯·罗伊斯公司和占23%股份的日本航空发动机公司以及占股份12%的德国戴姆勒－奔驰MTU公司。公司的唯一产品就是专为120－200座中短程飞机而设计的、推力为22000到33000磅的V2500系列涡轮风扇发动机。4个合作伙伴分别负责发动机不同部件的生产工作，其中普惠负责供应燃烧室及高压涡轮机，罗·罗提供高压压气机及齿轮箱，日本航空发动机公司提供风扇及低压压气机，而戴姆勒－奔驰MTU公司负责提供低压涡轮机。V2500系列发动机是集四家母公司精华于一体的全新产品，并有实力强大的母公司作技术后盾。V2500的噪音水平及化学废料排放量均比国际民航组织规定的标准低25%以上，且它的耗油量也比其他同级别产品低9%。V2500还具有百分之百的通用性，以V2500发动机为动力的混合机队比采用不同发动机的机队可节省40%的零备件，从而大大降低维修费用及运营成本，为航空公司创造更高的效益。 目前，IAE公司在亚洲、欧洲及美洲等地的业务十分成功，市场占有率高达87％。已有40多个国家的80多个航空公司成为V2500的客户。越来越多的航空公司把V2500列为首选动力装置。 在我国，企业多样化经营过多过杂，具有明显盲目的，很难说是一条成功之路。例如，家具公司兼并化肥厂，石油公司发展保健品，机电公司开旅馆，工具公司办化工厂，等等。表面上看，企业实现了多种经营，既分散了风险，又可能从不同的产业中多方面受益，但是盲目的或过度的多样化可能使资源分散和管理不善而影响收益，迫使企业甩掉多样化的“包袱”，而走回专业化的老路上去。 对某些企业来说，有时候把鸡蛋都放在一只篮子里，集中精力看好这只篮子，不失为一种聪明的选择。即使必须把鸡蛋分装，那么也应当极其慎重地选择新的篮子，而且篮子的数量不宜多，两三只足矣。多样化经营超过一定限度，企业的风险明显增加。